每日優(yōu)鮮爆雷有點突然，倒也不算意外。回想跟它差不多同一時期的生鮮APP，本來生活、沱沱工社、中糧我買網(wǎng)、易果生鮮等，如今活下來的，居然只有本來生活了。

　　生鮮行業(yè)起起落落，說九死一生也不為過。本來生活能在死亡率極高的生鮮賽道活成“老兵”，可能主要得益于公司在2016年做的一個重要決定——停止燒錢，先確保自己能賺錢。

　　按理說，這應(yīng)該是個常識。很多年以前，生意人都知道要做能賺錢的生意，哪怕擺個地攤也要低買高賣?？山?0年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)習(xí)慣先賠錢把用戶規(guī)模做起來再說，相信面粉有了，將來不管是搟面條、包餃子還是烤面包，總有機(jī)會變現(xiàn)。從互聯(lián)網(wǎng)大廠的經(jīng)歷來看，這似乎是個顛撲不破的真理，但還有另一層背景，那就是大廠們都有一頭“現(xiàn)金牛”，比如游戲、廣告、搜索等，來支撐不掙錢的業(yè)務(wù)，而且研發(fā)投入、服務(wù)器等成本會隨著用戶增量攤薄，燒錢帶來的用戶規(guī)模可直接轉(zhuǎn)化為增長，支撐繼續(xù)融資，直至上市。

　　從互聯(lián)網(wǎng)跨界到生鮮等消費領(lǐng)域之后，情況就變了。首先大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司并沒有一個能夠自動淌錢的水龍頭，一分一厘都需要靠自己掙；而每一個生鮮用戶都需要相應(yīng)的配送和倉儲，隨著用戶量增長，企業(yè)履約成本也直線上升。商業(yè)模式本身不賺錢，燒錢帶來的用戶反而會增加虧損，因此有的生鮮企業(yè)虧損率超過80%。長此以往，怎么虧得起？

　　算明白這筆賬后，本來生活就停止了大規(guī)模的燒錢營銷，埋頭做精買手制和產(chǎn)地直采，從全世界尋找好東西，服務(wù)愿意付費的人群。目前企業(yè)的下單用戶超過1000萬，逐月復(fù)購率達(dá)到50%以上。對這1000多萬用戶來說，如果只是想買點性價比高的荔枝、大米、橙子，隨便找個APP都能解決，但如果想吃保甜保真的仙進(jìn)奉荔枝，或是想買點正宗的五常大米和褚橙送人，他們的第一選擇可能就是本來生活。較高的品牌認(rèn)可度和用戶黏性，讓本來生活全年銷售額穩(wěn)定在50億元以上，保證了企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，活到現(xiàn)在。

　　本來生活選擇的路不一定是企業(yè)唯一正確的生存法則，它也面臨著生存焦慮和成長煩惱，但活下來才有無限可能。生鮮、餐飲、出行、美妝都被認(rèn)為是萬億元規(guī)模的賽道，想象空間極大。但反過來，也意味著燒個上百億元對行業(yè)沒有實質(zhì)性影響。而企業(yè)如果沒有持續(xù)融資或造血能力，又能投下多少個100億元？今年以來，不少曾經(jīng)“刷屏”的新消費品牌從增長過山車滑進(jìn)了僵局，可能也是因為資本不再做接盤俠。

　　從國內(nèi)國際來看，燒錢換規(guī)模的玩法很難再有前途：低價傾銷、大規(guī)模補貼被視為資本無序擴(kuò)張，很容易觸發(fā)監(jiān)管風(fēng)險；即使僥幸以補貼換得一時增長，但境外上市的窗口期并不明朗，資本不可能一直為虛幻的增長埋單，最終還是要回到盈利的軌道上來。

　　本來生活和每日優(yōu)鮮的經(jīng)歷說明，容忍虧損的時代可能過去了，企業(yè)必須找到自己的服務(wù)對象，在為他們提供服務(wù)、輸出社會價值的過程中，贏得自己的一席之地。

　　佘 穎