從破產(chǎn)重組到連續(xù)盈利，瑞幸交出的成績(jī)單越來(lái)越靚麗。

　　根據(jù)最新發(fā)布的第二季度財(cái)報(bào)，瑞幸總凈收入為4.932億美元，同比增長(zhǎng)72.4%。而星巴克中國(guó)2022財(cái)年第三季度(4月3日-7月3日)營(yíng)收則為5.4億美元，同比下降40%。

　　也就是說(shuō)，瑞幸的單季營(yíng)收，與長(zhǎng)期坐穩(wěn)國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)老大位置的星巴克中國(guó)相比較，只剩下0.5億美元的差距。

　　紅星資本局注意到，除了營(yíng)業(yè)額，瑞幸的賺錢能力也在逐漸變強(qiáng)：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和同店銷售額都在高速增長(zhǎng)。其靈活性高、開(kāi)店速度快的小店模式，在疫情之下也似乎擁有更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　種種跡象表明，瑞幸已經(jīng)漸漸走出財(cái)務(wù)造假、破產(chǎn)重組的至暗時(shí)刻。

　　華麗轉(zhuǎn)身

　　瑞幸第二季度總凈收入為人民幣32.99億元(合4.932億美元)，較2021年同期增長(zhǎng)72.4%，較上一季度收入增長(zhǎng)37.18%。第二季度利潤(rùn)為2.42億元人民幣，較去年同期增長(zhǎng)2.90億元。這是瑞幸連續(xù)第二個(gè)盈利的季度，今年第一季度盈利1610萬(wàn)元。

　　第二季度末，瑞幸門店數(shù)量為7195家，超過(guò)了星巴克中國(guó)的5761家門店，位居全國(guó)咖啡品牌第一。

　　后來(lái)居上？

　　2022年第一季度，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的收入達(dá)8.6億美元，幾乎為瑞幸的兩倍。第二季度星巴克業(yè)績(jī)下滑，主要由于其聚焦的北京、上海兩個(gè)城市受疫情影響較大。星巴克臨時(shí)CEO霍華德·舒爾茨預(yù)計(jì)，星巴克下一財(cái)季中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收將得到有效改善。

　　瑞幸在性價(jià)比方面有優(yōu)勢(shì)，而星巴克中國(guó)在“第三空間”和30元價(jià)格帶產(chǎn)品的打造上有二十余年的沉淀。

　　瑞幸想要取代星巴克，并非那么容易。

　　1 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

　　瑞幸連續(xù)兩季度盈利 營(yíng)收已接近星巴克中國(guó)

　　8月8日，瑞幸發(fā)布了第二季度財(cái)報(bào)。

　　據(jù)財(cái)報(bào)，瑞幸第二季度總凈收入為人民幣32.99億元(合4.932億美元)，較2021年同期增長(zhǎng)72.4%，較上一季度收入增長(zhǎng)37.18%。

　　第二季度利潤(rùn)為2.42億元人民幣，較去年同期增長(zhǎng)2.90億元。紅星資本局注意到，這是瑞幸連續(xù)第二個(gè)盈利的季度，今年第一季度盈利1610萬(wàn)元。

　　另一邊，咖啡巨頭星巴克也于近日發(fā)布了2022財(cái)年第三季度報(bào)告。季度總凈收入為81.50億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為12.95億美元。其中，國(guó)際業(yè)務(wù)總凈收入為15.85億美元，星巴克中國(guó)營(yíng)收則為5.4億美元，同比下降40%。

　　也就是說(shuō)，瑞幸的季度總收入只有星巴克同期的6%左右。但單看中國(guó)市場(chǎng)，瑞幸已經(jīng)只差星巴克中國(guó)0.5億美元。

　　除此以外，瑞幸在國(guó)內(nèi)的門店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)星巴克，位居全國(guó)咖啡品牌第一。第二季度末，瑞幸門店數(shù)量為7195家，超過(guò)了星巴克中國(guó)的5761家門店。

　　瑞幸7195家門店中，包括4968家自營(yíng)店和2227家合作店商店。第二季度，自營(yíng)店同店銷售額增長(zhǎng)41.2%，自營(yíng)店?duì)I業(yè)利潤(rùn)為人民幣7.122億元(合1.065億美元)，店面經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為30.6%。

　　根據(jù)財(cái)報(bào)，瑞幸的月均交易客戶也在提升，達(dá)到2070萬(wàn)，同比增長(zhǎng)近70%。

　　更加體現(xiàn)其賺錢能力的，是第二季度瑞幸自營(yíng)門店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率超過(guò)了30%，同比上漲7%。瑞幸CEO郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)中表示這是因?yàn)殚T店規(guī)模不斷擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)杠桿續(xù)推動(dòng)收益。

　　2 經(jīng)營(yíng)模式

　　小店模式占優(yōu) 新品、新店高速出現(xiàn)

　　紅星資本局注意到，近日星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)王靜锳在財(cái)報(bào)電話會(huì)上披露，才進(jìn)入到上季度，星巴克就有超過(guò)1300家門店要暫時(shí)關(guān)閉。而據(jù)瑞幸CEO郭謹(jǐn)一表示，二季度，瑞幸平均每天約有670家門店臨時(shí)關(guān)閉。

　　在這樣的背景下，星巴克中國(guó)第二季度市場(chǎng)同店銷售額下降了44%，但瑞幸自營(yíng)店同店銷售額卻增長(zhǎng)41.2%。

　　瑞幸是如何做到逆勢(shì)上揚(yáng)的？紅星資本局對(duì)比星巴克中國(guó)和瑞幸發(fā)現(xiàn)，瑞幸小店模式在疫情背景下更顯優(yōu)勢(shì)，所受影響較小。

　　瑞幸門店面積小，采用全自動(dòng)咖啡機(jī)制作。這一模式促使瑞幸的門店運(yùn)營(yíng)成本、人力成本較低，靈活度較高，也容易下沉、散點(diǎn)分布。城市、點(diǎn)位多了之后，對(duì)疫情的抵抗能力也較強(qiáng)。

　　雖然是“小店”，但瑞幸的平均單店?duì)I收并不低。第二季度，瑞幸單店?duì)I收為人民幣45.85萬(wàn)元，是“大店模式”代表星巴克單店收入的72.41%。食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬8月10日接受紅星資本局采訪時(shí)分析稱，瑞幸的客單價(jià)雖然不高，但是訂單率高。

　　此外，瑞幸在第二季度也在不斷地推新品、開(kāi)新店，刺激了各店鋪產(chǎn)品的銷售，從而促進(jìn)營(yíng)收增長(zhǎng)。

　　瑞幸CEO郭謹(jǐn)一表示，瑞幸在第二季度推出了34款新產(chǎn)品，相當(dāng)于每三天就會(huì)上一款。新品中還有爆款出現(xiàn)，2022年4月推出到第二季度末，新品“椰云拿鐵”銷量超過(guò)2400萬(wàn)杯。

　　第二季度，瑞幸凈新開(kāi)店數(shù)為615家。據(jù)郭謹(jǐn)一稱，第二季度，瑞幸通過(guò)聯(lián)營(yíng)店進(jìn)入11個(gè)新的低線城市，通過(guò)自營(yíng)店進(jìn)入3個(gè)新的低線城市。

　　值得注意的是，瑞幸的供應(yīng)鏈能力也在加強(qiáng)。去年，瑞幸第一個(gè)烘焙工廠投產(chǎn)使用，設(shè)計(jì)產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸。郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)會(huì)上透露，瑞幸咖啡第二家咖啡烘焙工廠(昆山工廠)已于第二季度簽訂完成了投資協(xié)議，設(shè)計(jì)產(chǎn)能3萬(wàn)噸。

　　3 發(fā)展趨勢(shì)

　　體量、定位、場(chǎng)景不同 瑞幸難以成為星巴克

　　種種跡象表明，瑞幸已經(jīng)漸漸走出財(cái)務(wù)造假、破產(chǎn)重組的至暗時(shí)刻，但想要取代星巴克，也并非那么容易。

　　首先，雖然第二季度凈收入只有0.5億美元的差別，但其實(shí)瑞幸與星巴克的體量仍有差距。

　　從2022年第一季度的數(shù)據(jù)來(lái)看，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的收入達(dá)8.6億美元，幾乎為瑞幸的兩倍。第二季度星巴克業(yè)績(jī)下滑，主要由于其聚焦的北京、上海兩個(gè)城市受疫情影響較大。報(bào)告期屬于星巴克中國(guó)的低谷期。

　　星巴克臨時(shí)CEO霍華德·舒爾茨表示，隨著6月份上海大部分星巴克門店已恢復(fù)室內(nèi)用餐服務(wù)，預(yù)計(jì)星巴克下一財(cái)季中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收將得到有效改善。

　　其次，雖然自創(chuàng)立之初瑞幸就常常將自己與星巴克對(duì)比，也被外界稱為“中國(guó)版星巴克”，但瑞幸與星巴克并非在同一賽道。

　　從價(jià)格來(lái)看，瑞幸客單價(jià)在15元上下，而星巴克客單價(jià)在30元上下，定位已有所不同。

　　瑞幸和星巴克的消費(fèi)場(chǎng)景也各不相同。瑞幸主打小店模式，講究即買即走，消費(fèi)者的需求重點(diǎn)是咖啡功能和咖啡口味；而星巴克講究第三空間，商務(wù)會(huì)面、交友聚會(huì)乃至品牌調(diào)性等社會(huì)屬性是消費(fèi)者對(duì)其的期待。

　　兩者對(duì)咖啡師的培養(yǎng)也有區(qū)別。星巴克一直非常重視咖啡師的培養(yǎng)，會(huì)用不同顏色的圍裙和胸前的徽章區(qū)分咖啡師等級(jí)，用比賽和考試劃定咖啡師的升級(jí)路線。而有業(yè)內(nèi)人士稱，瑞幸咖啡師只有見(jiàn)習(xí)咖啡師和咖啡師兩種，對(duì)咖啡師的要求或較低。

　　正如新式茶飲賽道的中端品牌提價(jià)、高端品牌降價(jià)趨勢(shì)，其實(shí)星巴克和瑞幸也在嘗試對(duì)方的模式。

　　星巴克借鑒了瑞幸的一些經(jīng)驗(yàn)：一方面大力發(fā)展專星送和啡快；另一方面開(kāi)始嘗試更注重效率、服務(wù)和數(shù)字化的“啡快”概念店。瑞幸也在向星巴克所在的消費(fèi)場(chǎng)景滲透，開(kāi)起了包含沙發(fā)、桌椅等可容納超十人的店鋪。

　　不過(guò)，瑞幸和星巴克仍然是截然不同的品牌。瑞幸在性價(jià)比方面有優(yōu)勢(shì)，而星巴克中國(guó)在“第三空間”和30元價(jià)格帶產(chǎn)品的打造上有二十余年的沉淀。

　　如今，瑞幸看似已經(jīng)翻身，甚至有后來(lái)居上的趨勢(shì)，但仍然面對(duì)很多難題：財(cái)務(wù)造假帶來(lái)的品牌力受損等影響，產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)受到質(zhì)疑，Manner等新銳咖啡品牌的圍剿……這些都需要瑞幸一一面對(duì)。

　　成都商報(bào)-紅星新聞?dòng)浾?俞瑤 張露曦