2006年8月，家樂福8名CCU(城市采購中心)人員因采購受賄被捕；次年6月，北京CCU再遭調查，數(shù)名員工被拘留。

　　家樂福首創(chuàng)了大賣場模式：一站式服務、交易便捷、免費停車、價格低廉、甚至能與大量貨品面對面。這對于當時習慣了隔著柜臺買東西的中國消費者而言，是前所未有的購物體驗。

　　家樂福的出現(xiàn)大大沖擊了本土零售業(yè)。據(jù)一位業(yè)內人士回憶，在家樂福剛剛打進北京市場的一兩年間，許多人寧愿轉車多次到家樂福，也不愿在家附近的商店買相同的東西。

　　獨特的商業(yè)業(yè)態(tài)成為本土零售商爭相效法的范本。大場地、分類擺放貨架、購物車等經(jīng)營形式逐漸被本地零售商模仿。有本地零售商透露，當年為了偷師家樂福，曾經(jīng)連續(xù)在家樂福賣場蹲點。

　　除了新鮮的商業(yè)業(yè)態(tài)和創(chuàng)新的管理模式，有分析人士認為，善于鉆營、深諳“制度營銷”也是家樂福在中國初期成功的重要因素。

　　廣受追捧的家樂福很快成為地方政府爭相引進的優(yōu)勢項目，許多地方為家樂福開出“超國民待遇”。

　　“一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，往往會把城市中的黃金路段給這些企業(yè)，并給予稅收等多方面的優(yōu)惠。在中國，家樂福依靠迎合地方政府屢戰(zhàn)屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本。” 國內商業(yè)零售專家王蓁曾如此評價當時的家樂福。

　　業(yè)內認為，對彼時的家樂福來說，中國本土零售市場的落后，和中國市場法制的不完善，成全了家樂福的暴發(fā)。

　　被指與供應商交惡

　　馮駿認為，在中國發(fā)展十幾年間，與供應商的交惡，也是家樂福的一大危機所在。

　　曾經(jīng)擔任過家樂福中國區(qū)區(qū)域采購總監(jiān)的馮駿見證過家樂福中國最為輝煌的時代，也目睹了家樂福后來在中國的一系列走衰。2009年，他因“價值觀與公司沖突”，從工作了12年的家樂福中國管理崗位離職，轉而創(chuàng)業(yè)。

　　“在家樂福長期的壓榨下，供應商苦不堪言。隨著其他大賣場的崛起，供應商有了更多的選擇。”他說，“所以矛盾開始爆發(fā)出來了，從康師傅到卡夫，以及更早的炒貨行業(yè)、紙制品行業(yè)對家樂福的聯(lián)合抵制，就能看出來。家樂福沒有雙贏的概念，只要供應商還有油水，就一定要想辦法榨出來；當供應商不愿意時，就不斷出現(xiàn)假的費用單、供應商不承認的促銷進價、強行退貨再收為贈品等現(xiàn)象。家樂福沒有與供應商形成真正的戰(zhàn)略合作關系，有的只是利用。當家樂福有難的時候，絕不會有供應商愿意出來和你一起共渡難關。”

　　“家樂�，F(xiàn)在并沒有‘進場費’這個叫法，但是其他各項費用五花八門，一樣也不少。”一位曾與家樂福有過兩年合作的食品類供應商陳先生說，“各種過節(jié)費、條碼費、促銷員費、陳列費、損耗費、宣傳費、各項罰款等等，這些所有的費用，包括我們供應商的損失，最后肯定是轉嫁給消費者來買單。如果供應商不能合理的控制這個中間成本，那結果只有一個，卷鋪蓋走人。”如今，他也不再與家樂福合作。“當時看起來，生意像是不錯的樣子，但經(jīng)過他們的這些克扣，最后算一算，到我自己手上的錢也沒剩幾個了。”

　　對此，家樂福公關部門一位負責人告訴新京報記者，家樂福沒有“進場費”概念，“但很多時候，在廣告宣傳促銷等一些方面的成本，我們需要供應商一起分擔。”

　　2010年，康師傅控股有限公司康師傅方便面與家樂福發(fā)生糾紛，康師傅以“斷貨”方式予以反擊；2011年，中糧集團旗下的食用油“福臨門”與家樂福因進場費等問題一度陷入談判僵局。隨即，中糧開始在上海、大連、成都布局自營店鋪，向傳統(tǒng)零供關系正式宣戰(zhàn)。